社員の仕事ぶりや業績を評価する方法として現在の日本では一般に二つの方法がとられています。

　それは、過去長い間使われてきた、「人事考課制度」と主に高度成長期以降増加してきた知識労働者を対象とする「目標管理制度」です。

　それぞれ仕組みや使い方には注意すべき点がありますが、ここでは社員の評価方法に関する共通的な目的や留意点について述べることにします。

評価制度の二つの目的
　評価制度には、その結果に応じて「賃金・賞与」など報酬に差をつけて社員のやる気を引き出す目的と、業務の遂行プロセスにおける能力発揮の状況を発見して、強いところを伸ばし、弱いところを改善・強化する「能力開発」の目的があります。

　「賃金」では一般に評価結果に基づいて、毎年の昇給率に差をつけたり、賃金額そのものに差をつけたりします。また賞与額に差をつけることも行われます。

　「能力開発」では、その評価結果を見て日常、先輩や管理者から業務のやりかたを教えるＯＪＴ（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）に反映したり、外部の研修に派遣したりします。また、意図的に人事異動を行い、新しい業務体験をさせることによってその人の能力を見極めたり、能力向上を図ったりすることも有効な方法になっています。

経営者の留意点
　経営者は評価制度を活用するに当たって次ぎの点に留意することが必要です。
① 業務の成果や発揮した能力の事実に着眼して評価すること。決して好き嫌いや、年功で評価することは避けなければなりません。特に年功評価は社員が努力しても、しなくても同じ「悪平等」評価を招き、それが企業文化になって、会社の体質弱体化につながります。
② 評価基準を具体的に整備してシート化するとともに管理者等評価者が公正性をもって評価できるように訓練すること。
③「目標管理制度」を評価制度として使う場合は、それが同時に経営戦略実現の方法となっていることに注意すること。
④ 社長が中心になって、管理者に評価制度の目的、考え方がしっかり理解されるよう十分な思想統一を行うこと。